No artigo anterior, discutimos que crescer não significa, necessariamente, amadurecer. Muitas organizações ampliam suas equipes, conquistam novos clientes e aumentam seu faturamento sem desenvolver, na mesma proporção, sua capacidade de gestão. O resultado costuma aparecer na forma de retrabalho, decisões centralizadas, dificuldades de planejamento e perda de eficiência operacional.
Se a maturidade de governança representa a capacidade de uma organização sustentar seu desempenho ao longo do tempo, surge uma questão inevitável: como reconhecer o estágio de desenvolvimento em que uma empresa se encontra?
A resposta não está em um único indicador, nem em um certificado concedido por uma instituição. A maturidade organizacional é resultado da evolução de diferentes capacidades que, juntas, determinam como uma organização planeja, executa, aprende e se adapta às mudanças.
Compreender esses estágios é importante por duas razões. A primeira é evitar comparações inadequadas. Empresas possuem histórias, estruturas, mercados e objetivos distintos; por isso, não faz sentido esperar que todas apresentem o mesmo nível de desenvolvimento em todas as áreas da gestão. A segunda razão é ainda mais relevante: reconhecer o estágio atual permite definir prioridades de evolução de forma realista, direcionando esforços para iniciativas capazes de produzir resultados consistentes.
Mais do que classificar organizações, os níveis de maturidade oferecem uma linguagem comum para compreender como a gestão evolui ao longo do tempo. Eles permitem identificar padrões de comportamento organizacional, antecipar desafios e orientar decisões estratégicas de maneira mais consciente.
A maturidade organizacional é uma jornada, não um destino
Uma das interpretações mais equivocadas sobre maturidade organizacional consiste em tratá-la como um objetivo final a ser alcançado. Nessa perspectiva, organizações seriam divididas entre “maduras” e “imaturas”, como se existisse um ponto definitivo de excelência administrativa.
Na prática, essa lógica não se sustenta.
Organizações operam em ambientes dinâmicos, influenciados por transformações tecnológicas, mudanças regulatórias, oscilações econômicas e novas expectativas da sociedade. O que hoje representa uma prática de excelência pode tornar-se insuficiente em poucos anos. A própria história recente demonstra como empresas consolidadas precisaram rever modelos de negócio, incorporar novas tecnologias e desenvolver capacidades inéditas para permanecer competitivas.
Essa compreensão aproxima o conceito de maturidade das teorias contemporâneas sobre aprendizagem organizacional. Peter Senge (2018), ao tratar das organizações que aprendem, defende que o verdadeiro diferencial competitivo não está apenas na eficiência operacional, mas na capacidade contínua de aprender, adaptar-se e transformar conhecimento em ação. Em sentido semelhante, David Teece (2018) descreve as chamadas capacidades dinâmicas como a habilidade das organizações de integrar, construir e reconfigurar competências diante de ambientes em constante mudança.
Sob essa perspectiva, maturidade deixa de representar estabilidade e passa a significar capacidade de evolução.
Essa ideia também está presente na ABNT NBR ISO 9004:2019, que associa o sucesso sustentado das organizações à sua capacidade de promover melhorias contínuas, adaptar-se às mudanças do ambiente e desenvolver uma cultura orientada à aprendizagem. O foco desloca-se da simples padronização de processos para o fortalecimento das capacidades organizacionais que sustentam o desempenho ao longo do tempo.
Em outras palavras, uma organização madura não é aquela que nunca enfrenta problemas. É aquela que desenvolveu mecanismos para identificá-los rapidamente, compreender suas causas, aprender com eles e transformar esse aprendizado em melhorias permanentes.
Essa mudança de perspectiva é especialmente relevante para empresas intensivas em conhecimento, como escritórios de arquitetura, engenharia, consultorias e organizações criativas. Nesses ambientes, o principal ativo não está apenas nos recursos financeiros ou na infraestrutura física, mas na capacidade de coordenar pessoas, compartilhar conhecimento e tomar decisões consistentes diante de contextos cada vez mais complexos.
Por que diferentes organizações apresentam níveis distintos de maturidade?
Ao observar empresas de um mesmo setor, é comum perceber diferenças significativas na forma como conduzem suas atividades. Algumas conseguem crescer de maneira estruturada, mantendo processos consistentes mesmo diante do aumento da demanda. Outras permanecem dependentes de poucas lideranças, convivem com retrabalho frequente e enfrentam dificuldades para transformar planejamento em resultados.
Essas diferenças não decorrem apenas do tempo de existência da organização. Existe uma crença bastante difundida de que empresas mais antigas seriam, naturalmente, mais maduras. Embora a experiência represente um fator importante, ela não garante evolução organizacional. Da mesma forma, empresas jovens podem desenvolver práticas avançadas de gestão quando incorporam, desde o início, mecanismos de planejamento, aprendizagem e melhoria contínua.
A maturidade organizacional resulta da combinação de diversos fatores: qualidade da liderança, cultura organizacional, capacidade de aprendizagem, clareza estratégica, gestão do conhecimento, desenvolvimento das pessoas e capacidade de adaptação às mudanças. Nenhum desses elementos atua de forma isolada. Pelo contrário, eles se influenciam mutuamente, formando um sistema de governança que evolui ao longo do tempo.
Essa visão sistêmica aproxima-se dos princípios defendidos pela OCDE em seus Princípios de Governança Corporativa, segundo os quais organizações sustentáveis dependem de mecanismos capazes de promover transparência, responsabilidade, prestação de contas e tomada de decisão orientada à geração de valor. Esses princípios não se restringem às grandes corporações. Embora tenham sido concebidos para apoiar estruturas de governança corporativa, oferecem fundamentos que podem ser adaptados a organizações de diferentes portes e segmentos.
Em consequência, avaliar a maturidade significa observar como essas capacidades se articulam na prática. Não se trata apenas de verificar se existem procedimentos documentados ou indicadores de desempenho, mas de compreender se esses instrumentos realmente contribuem para decisões mais consistentes, maior integração entre equipes e melhor capacidade de resposta diante das mudanças do ambiente.
Essa perspectiva explica por que duas organizações com estruturas semelhantes podem apresentar desempenhos completamente diferentes. Enquanto uma utiliza seus processos como instrumentos de aprendizagem e evolução, outra limita-se a cumprir formalidades administrativas sem transformar informações em conhecimento organizacional.
É justamente para compreender essa evolução que diferentes instituições desenvolveram modelos de maturidade ao longo das últimas décadas. Apesar de suas particularidades, esses modelos compartilham uma lógica comum: organizações amadurecem progressivamente, consolidando capacidades que ampliam sua eficiência, sua capacidade de adaptação e sua geração de valor.
O que os principais modelos de maturidade têm em comum?
Embora existam diversos modelos de maturidade organizacional desenvolvidos nas últimas décadas, todos partem de uma mesma premissa: organizações evoluem por meio do fortalecimento gradual de suas capacidades de gestão. Essa evolução não ocorre de forma linear nem simultânea em todas as áreas da empresa. Ao contrário, trata-se de um processo contínuo, influenciado pela estratégia, pela cultura organizacional, pela liderança e pela capacidade de aprendizagem.
Entre os modelos mais reconhecidos internacionalmente está o Capability Maturity Model Integration (CMMI), criado inicialmente para avaliar a capacidade de desenvolvimento de software e posteriormente expandido para diferentes áreas organizacionais. O modelo propõe que organizações passam por estágios sucessivos de desenvolvimento, nos quais processos deixam de ser essencialmente reativos para tornarem-se previsíveis, gerenciados e continuamente aprimorados.
Na área de gestão de projetos, o Project Management Institute (PMI) desenvolveu o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®), que relaciona a maturidade à capacidade da organização em transformar estratégia em resultados por meio de projetos, programas e portfólios. Em vez de concentrar sua atenção apenas na execução dos projetos, o modelo procura compreender como essas iniciativas se conectam aos objetivos estratégicos da organização e como contribuem para a geração de valor.
Outro modelo amplamente utilizado é o Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3®), atualmente mantido pela PeopleCert. Sua principal contribuição consiste em reconhecer que diferentes áreas de uma mesma organização podem apresentar graus distintos de desenvolvimento. Uma empresa pode, por exemplo, possuir excelente capacidade de gerenciamento de projetos, mas apresentar fragilidades na governança corporativa ou na gestão estratégica.
Essa mesma lógica está presente no COBIT, desenvolvido pela ISACA para fortalecer a governança e a gestão da tecnologia da informação. Embora seu foco seja específico, o modelo demonstra que maturidade depende menos da adoção de ferramentas e mais da capacidade institucional de estabelecer responsabilidades claras, monitorar resultados e promover melhorias contínuas.
Até mesmo a ABNT NBR ISO 9004, voltada para o sucesso sustentado das organizações, afasta-se da ideia de simples conformidade normativa. Em seu lugar, propõe que organizações desenvolvam capacidades de liderança, inovação, gestão do conhecimento e adaptação às mudanças como elementos essenciais para sua sustentabilidade.
À primeira vista, esses modelos parecem bastante diferentes entre si. Afinal, foram desenvolvidos por instituições distintas, para setores específicos e com objetivos particulares. Entretanto, quando observados sob uma perspectiva mais ampla, todos convergem para um princípio comum: a maturidade organizacional resulta da evolução integrada de capacidades que permitem à organização responder de maneira cada vez mais eficiente aos desafios do seu contexto.
Essa convergência é particularmente relevante porque demonstra que maturidade não está relacionada ao porte da empresa nem ao segmento em que atua. O que muda é a forma como essas capacidades são desenvolvidas e priorizadas conforme a realidade de cada organização.
Mais importante do que o nível é compreender as capacidades que sustentam a evolução
Quando gestores entram em contato com modelos de maturidade pela primeira vez, é comum que direcionem sua atenção para os diferentes níveis apresentados. Surge então uma preocupação quase imediata: descobrir em qual estágio a empresa se encontra. Embora essa seja uma curiosidade natural, ela pode conduzir a uma interpretação equivocada do conceito de maturidade.
Imagine duas organizações classificadas em um mesmo nível de desenvolvimento. Apesar da classificação semelhante, seus desafios podem ser completamente diferentes. Uma delas pode apresentar excelente capacidade técnica, mas dificuldades de comunicação entre equipes. A outra pode possuir processos bem definidos, porém baixa capacidade de inovação. Sob a mesma classificação convivem realidades organizacionais bastante distintas.
É por essa razão que os modelos contemporâneos vêm deslocando sua atenção da simples classificação para a compreensão das capacidades organizacionais.
Ao invés de perguntar apenas “qual é o nível da empresa?”, torna-se mais relevante investigar questões como:
- Quão consistente é o processo de tomada de decisão?
- A estratégia está realmente conectada às atividades do dia a dia?
- As equipes aprendem com os projetos realizados?
- O conhecimento produzido permanece na organização?
- Os indicadores apoiam decisões ou servem apenas para registrar resultados passados?
Essas perguntas revelam uma característica importante da maturidade organizacional: ela é multidimensional. Diferentes capacidades evoluem em velocidades distintas, influenciando-se mutuamente e produzindo níveis variados de desempenho dentro da própria organização.
Essa compreensão modifica profundamente a forma como se conduz um processo de melhoria. Em vez de buscar soluções genéricas ou copiar práticas adotadas por outras empresas, torna-se possível identificar quais capacidades realmente limitam o desenvolvimento organizacional e concentrar esforços naquilo que produzirá maior impacto estratégico.
Sob essa perspectiva, maturidade deixa de representar uma posição em uma escala e passa a ser compreendida como a capacidade da organização de evoluir continuamente.
Essa mudança de foco também reduz um dos maiores riscos associados aos modelos tradicionais: a ideia de que todas as organizações precisam alcançar rapidamente o nível máximo de maturidade. Na prática, não existe uma trajetória única de desenvolvimento. Empresas diferem em porte, objetivos, recursos disponíveis e contexto competitivo. O verdadeiro desafio não consiste em atingir um estágio idealizado, mas em desenvolver as capacidades mais relevantes para sustentar sua estratégia e gerar valor de forma consistente.
É justamente por essa razão que, embora utilizem terminologias diferentes, praticamente todos os modelos internacionais descrevem um mesmo percurso evolutivo. Eles demonstram que organizações deixam de atuar de forma predominantemente reativa e, gradualmente, passam a estruturar processos, integrar áreas, gerenciar seu desempenho e desenvolver capacidade de adaptação contínua.
No próximo tópico veremos como essa evolução pode ser compreendida por meio de cinco estágios de maturidade organizacional, traduzidos para uma linguagem executiva e aplicados à realidade de organizações intensivas em conhecimento.
Como a maturidade se manifesta na prática?
Depois de compreender que diferentes modelos internacionais descrevem uma mesma lógica evolutiva, resta uma pergunta fundamental: como essa evolução pode ser percebida no cotidiano de uma organização?
Embora cada modelo utilize terminologias específicas, é possível identificar um percurso comum. À medida que amadurecem, as organizações deixam de atuar apenas em resposta aos acontecimentos e passam a desenvolver capacidades que lhes permitem antecipar desafios, integrar conhecimentos, medir resultados e adaptar-se continuamente às mudanças.
Essa trajetória pode ser compreendida por meio de cinco estágios de evolução. Mais do que representar uma escala de classificação, esses estágios descrevem formas predominantes de funcionamento organizacional. Eles não devem ser interpretados como rótulos, mas como referências que ajudam gestores a reconhecer padrões de comportamento, compreender desafios e definir prioridades para o desenvolvimento da governança.
1. Reagir: quando a gestão é conduzida pelas urgências
Toda organização começa em algum lugar. Nos estágios iniciais de desenvolvimento, é natural que grande parte das decisões esteja concentrada nas lideranças e que os processos ocorram de maneira predominantemente informal. A proximidade entre as pessoas facilita a comunicação, e muitos problemas são resolvidos rapidamente graças ao conhecimento e à experiência dos profissionais envolvidos.
Essa dinâmica costuma funcionar enquanto a empresa permanece pequena e o volume de atividades é relativamente limitado. Contudo, à medida que o negócio cresce, a dependência de decisões individuais começa a revelar suas limitações.
Projetos passam a competir pelos mesmos recursos, informações importantes deixam de circular entre as equipes e o planejamento frequentemente cede lugar às demandas mais urgentes. Não raro, gestores experimentam a sensação de estar constantemente “apagando incêndios”, dedicando a maior parte do tempo à resolução de problemas operacionais em vez de conduzir a organização de forma estratégica.
Isso não significa ausência de competência técnica. Pelo contrário, muitas organizações nesse estágio possuem profissionais altamente qualificados. O desafio está na capacidade de transformar esse conhecimento em práticas organizacionais que possam ser compartilhadas, replicadas e continuamente aperfeiçoadas.
2. Organizar: quando a estrutura começa a ganhar forma
À medida que a complexidade aumenta, torna-se evidente que a organização precisa estabelecer maior clareza sobre a forma como realiza suas atividades. Começam então a surgir procedimentos, responsabilidades mais definidas, controles básicos e mecanismos para acompanhar o andamento das operações.
Essa fase representa um importante avanço porque reduz parte da dependência das pessoas e favorece maior previsibilidade na execução dos trabalhos. Entretanto, é comum que diferentes áreas desenvolvam seus próprios métodos, documentos e rotinas, muitas vezes sem uma coordenação mais ampla.
O resultado é uma organização que já possui processos estruturados, mas ainda enfrenta dificuldades para integrar informações, compartilhar conhecimento e alinhar decisões aos objetivos estratégicos.
É também nesse estágio que muitos gestores confundem organização com burocracia. A criação de procedimentos passa a ser vista como sinônimo de governança, quando, na realidade, documentos somente produzem resultados se contribuírem para decisões melhores e maior geração de valor.
3. Integrar: quando a organização passa a atuar como um sistema
Existe um momento em que a principal necessidade deixa de ser criar novos processos e passa a ser conectar aqueles que já existem.
Organizações mais maduras compreendem que resultados consistentes dependem menos da excelência isolada de cada área e mais da qualidade das relações estabelecidas entre elas. Desta forma, estratégia, pessoas, processos, tecnologia, comunicação e gestão de projetos deixam de funcionar como estruturas independentes e passam a compor um sistema integrado de governança.
Essa mudança produz efeitos significativos, visto que as decisões tornam-se mais coerentes porque utilizam informações provenientes de diferentes áreas, assim como os projetos passam a refletir objetivos estratégicos claramente definidos e as equipes compartilham conhecimento com maior frequência. Por fim, problemas recorrentes deixam de ser tratados como eventos isolados e passam a ser analisados em suas causas estruturais.
Sob essa perspectiva, integração não significa apenas melhorar a comunicação. Significa desenvolver uma visão sistêmica da organização, compreendendo que alterações em um processo podem produzir impactos em diversas outras áreas.
Essa forma de pensar aproxima-se dos princípios da gestão sistêmica defendidos por Peter Senge e das abordagens contemporâneas sobre governança organizacional.
4. Gerenciar: quando as decisões passam a ser orientadas por evidências
À medida que a organização consolida sua capacidade de integração, torna-se possível administrar o desempenho de maneira muito mais consistente, pois indicadores deixam de ser produzidos apenas para atender exigências administrativas e passam a apoiar efetivamente a tomada de decisão.
Reuniões tornam-se espaços de análise e aprendizagem, e não apenas de acompanhamento operacional, assim como os riscos são identificados antes que produzam impactos significativos e as prioridades estratégicas orientam investimentos, desenvolvimento de pessoas e melhoria dos processos.
Essa evolução representa uma mudança importante de mentalidade. A organização deixa de administrar apenas atividades e passa a administrar capacidades. Nesse estágio, a liderança compreende que resultados financeiros representam consequência de um conjunto de fatores que precisam ser continuamente monitorados e aperfeiçoados.
É justamente essa lógica que fundamenta modelos internacionais como o OPM3®, a ISO 9004 e diferentes frameworks de excelência em gestão.
5. Transformar: quando aprender torna-se parte da estratégia
Os níveis mais elevados de maturidade não são caracterizados pela ausência de problemas ou pela estabilidade permanente. Pelo contrário. Organizações altamente maduras reconhecem que mudanças são inevitáveis e, por isso, desenvolvem capacidade para aprender continuamente.
A inovação deixa de depender exclusivamente da iniciativa individual de alguns colaboradores e passa a fazer parte da cultura organizacional.
Novos conhecimentos são incorporados aos processos e as experiências dos projetos transformam-se em lições aprendidas.
A organização revisa regularmente suas práticas, adapta-se às mudanças do ambiente e fortalece sua capacidade de gerar valor mesmo diante de cenários incertos.
Sob essa perspectiva, maturidade não representa o fim da jornada, mas a consolidação de uma competência essencial: a capacidade de evoluir continuamente.
Talvez esse seja o maior ensinamento proporcionado pelos diferentes modelos de maturidade desenvolvidos ao longo das últimas décadas. Nenhum deles propõe um ponto final para o desenvolvimento organizacional. Todos reconhecem que governança, liderança, gestão e aprendizagem constituem capacidades dinâmicas que precisam ser constantemente fortalecidas.
Uma organização pode estar em diferentes estágios ao mesmo tempo?
Esse é um dos aspectos menos compreendidos quando se discute maturidade organizacional. É comum imaginar que uma empresa ocupa um único nível de maturidade, como se toda a organização evoluísse de forma homogênea. Na prática, isso raramente acontece.
Uma empresa pode possuir excelente capacidade técnica, processos consolidados e indicadores bem estruturados, mas apresentar baixa integração entre equipes. Da mesma forma, pode demonstrar forte cultura de aprendizagem e inovação, convivendo com fragilidades na gestão de riscos ou na comunicação estratégica.
Essa constatação reforça uma ideia central desta série de artigos: a maturidade organizacional não deve ser compreendida como uma classificação única, mas como a combinação de diferentes capacidades que evoluem em ritmos distintos.
É justamente essa visão multidimensional que torna o diagnóstico organizacional tão relevante. Mais do que identificar “em que nível a empresa está”, ele permite compreender quais capacidades precisam evoluir para sustentar sua estratégia e apoiar seu crescimento.
Conclusão
Ao longo deste artigo vimos que a maturidade organizacional não pode ser compreendida como uma classificação estática nem como um selo de excelência. Trata-se de um processo contínuo de desenvolvimento, no qual organizações fortalecem gradualmente sua capacidade de transformar estratégia em resultados, integrar pessoas e processos, aprender com a experiência e adaptar-se às mudanças do ambiente.
Essa compreensão modifica a maneira como enxergamos a gestão. Em vez de buscar respostas imediatas para problemas pontuais, passamos a observar a organização como um sistema composto por capacidades que evoluem de forma interdependente. Liderança, comunicação, processos, gestão do conhecimento, inovação e tomada de decisão deixam de ser iniciativas isoladas e passam a constituir elementos de uma mesma estrutura de governança.
Talvez o aspecto mais importante seja reconhecer que não existe um “nível ideal” aplicável a todas as organizações. Empresas possuem histórias, recursos, mercados e objetivos diferentes. Uma organização em expansão enfrentará desafios distintos daqueles vivenciados por uma empresa consolidada ou por uma instituição pública. Por isso, maturidade não significa alcançar um padrão universal, mas desenvolver as capacidades mais adequadas para sustentar a estratégia e responder às demandas do contexto em que a organização está inserida.
Essa perspectiva também reforça que a evolução organizacional não ocorre por acaso. Ela depende de decisões conscientes, de mecanismos que favoreçam a aprendizagem e da disposição para revisar práticas que já não produzem os resultados esperados. Em um ambiente marcado por rápidas transformações tecnológicas, novas formas de trabalho e crescente complexidade das relações institucionais, a capacidade de evoluir torna-se um dos principais diferenciais competitivos das organizações.
Nesse cenário, compreender o estágio de maturidade deixa de ser um exercício meramente conceitual e passa a representar uma ferramenta estratégica para orientar prioridades, reduzir riscos e apoiar decisões de longo prazo. Antes de discutir soluções, metodologias ou ferramentas, é necessário compreender a realidade da organização e identificar quais capacidades precisam ser fortalecidas para que seu crescimento ocorra de forma consistente e sustentável.
Ao finalizar esta leitura, pergunte-se:
- As decisões mais importantes da organização dependem sempre das mesmas pessoas?
- Os processos facilitam o trabalho ou apenas registram como ele deveria acontecer?
- O conhecimento produzido pelos projetos permanece na empresa ou se perde com o tempo?
- As equipes trabalham de forma integrada ou cada área busca resolver seus próprios problemas?
- A organização aprende com seus resultados ou apenas reage às dificuldades do dia a dia?
As respostas a essas perguntas não determinam, por si só, o nível de maturidade da organização. Elas apenas sinalizam quais capacidades merecem atenção e desenvolvimento.
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9004:2019 – Gestão da qualidade: qualidade de uma organização – orientação para alcançar o sucesso sustentado. Rio de Janeiro: ABNT, 2019.
Capability Maturity Model Integration Institute. CMMI® Model. Pittsburgh, PA, 2018.
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Enterprise Risk Management: Integrating with Strategy and Performance. New York: COSO, 2017.
David Teece. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Oxford: Oxford University Press, 2018.
Harold Kerzner. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management. 3. ed. Hoboken: John Wiley & Sons, 2019.
International Organization for Standardization. ISO 9000:2015 – Quality management systems – Fundamentals and vocabulary. Geneva: ISO, 2015.
ISACA. COBIT® 2019 Framework: Governance and Management Objectives. Schaumburg, IL: ISACA, 2019.
Organization for Economic Co-operation and Development. G20/OECD Principles of Corporate Governance. Paris: OECD Publishing, 2023.
PeopleCert. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3®). London: PeopleCert, 2024.
Peter Senge. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende. Rio de Janeiro: BestSeller, 2018.
Project Management Institute. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®). 4. ed. Newtown Square: PMI, 2021.
